УПРАВЛІНСЬКИЙ АНАЛІЗ В БАНКУ: ПРАКТИЧНЕ ЗАСТОСУВАННЯ

 
З розвитком банківської системи України зростає необхідність в якісному управлінні банківськими установами, адже ринкові умови функціонування вимагають дотримання певних критеріїв: економічних, фінансових, психологічних тощо. Виконати такі умови можливо лише за допомогою правильно організованого управлінського обліку, що міститиме реальну оцінку досягнутих результатів, висвітлювати позитивні та негативні аспекти роботи банку та визначати конкретні напрями вирішення проблем.
 
Доведено, що банки, які серйозно підходять до проблеми удосконалення управлінського обліку, досягають гарних фінансових результатів. В першу чергу це досягається за рахунок організації виявлення, накопичення, передачі та аналізу інформації, що використовується в управлінському аналізі. Оскільки, всю цю інформацію можна групувати за двома видами – доходи та витрати, дехто може плутати поняття «управлінський облік» та «фінансовий облік». Дійсно, обидва оперують однаковими даними, про те використовують для цього різні підходи. Приміром, в управлінському аналізі доходи та витрати групуються за видами виконуваних операцій, за видами джерел коштів, що використовуються для виконання активних операцій, за структурними підрозділами, до яких такі доходи та витрати відносяться тощо.
Прикро, але до цього часу практика проведення управлінського аналізу в банку не виключає появу певних проблем. Одні з них можна вирішити на внутрішньому рівні, інші потребують комплексного підходу. Приміром, важливим елементом управлінського аналізу є його системність, що вимагає проводити деталізований облік не лише в цілому по банку, а й по окремим його підрозділам, напрямам бізнесу або окремим фінансовим інструментам. Часто, на практиці, за різних причин цього досягти не вдається. На заваді стає некомпетентність відповідальних спеціалістів, відсутність оперативної та достовірної інформації тощо.
Як би парадоксально це не звучало, але заважати впровадженню правильного управлінського аналізу може і … внутрішня звітність банку. Самостійно розроблена та впроваджена система внутрішніх положень, що обумовлює склад та терміни подання звітів, заходи щодо забезпечення їх повноти та конфіденційності часто не відповідає реальним потребам управлінського аналізу. В результаті звіт заповнюється десятками цифр та коефіцієнтів, з яких реально використовується декілька, але і вони не можуть відобразити всієї повноти інформації. Тобто, управлінський аналіз можна розглядати як процес формування спеціалізованих звітів, необхідних для прийняття управлінських рішень як в банку в цілому, так і в його структурних підрозділах.
Як показує практика, внутрішня звітність банку повинна мати риси експрес-діагностики (бути оперативною), практично в on-lineрежимі відображати ситуацію в банку та давати можливість проводити предметний аналіз. Наприклад, серед таких звітів можуть бути щомісячний і щоквартальний звіти про виконання бюджету; щоденний звіт про структуру дебіторської та кредиторської заборгованості; щоденний платіжний календар; щоденний звіт про рух кредитних та депозитних коштів у розрізі відділень; щоденний звіт про структуру залучених і розміщених коштів за термінами використання; щоденний звіт про вартість ресурсів та дохідність активів; щодекадний звіт про рентабельність окремих видів бізнесу; щомісячний звіт про доходи і витрати відділень тощо.
Окрім цього, управлінська звітність має бути незалежною від фінансової та статистичної звітності, завжди повинна бути можливість вільного встановлення або зміни правил, обсягів та форм звітності, введення нових або видалення старих показників і т. д.
Не секрет, що банки належать до особливого типу підприємств. Оскільки, товаром в них виступають лише банківські послуги різних видів, їх управлінський аналіз дещо відрізняється від виробничих компаній. А тому і методи та прийоми аналізу, і засоби прогнозування, і форми розрахунків дещо різнитимуться, що призводитиме до зовсім інших управлінських рішень. З урахуванням цього, була розроблена класифікація інструментів управлінського аналізу (таблиця 1) саме для банківської сфери.
Таблиця 1. Класифікація напрямів управлінського аналізу

Група

Підгрупа

Пояснення

1

Напрям аналізу

Стратегічний

Має проводитися окремо для внутрішнього та зовнішнього середовищ, що пов’язано із різноманітністю факторів, які впливають на діяльність банку. На щастя, кількість інструментів для проведення такого аналізу надзвичайно велика. Насамперед, для оцінки зовнішнього середовища слід використовувати аналіз взаємозв’язків, порівняння, PEST-аналіз, SWOT-аналіз, портфоліо-аналіз, групування, метод абсолютних величин тощо. Цікаво, але всі ці методи (за виключенням PEST-аналізу) можна використовувати і з метою аналізу внутрішнього середовища наряду із балансовим методом, моделлю Мак-Кінсі, моделлю Бостонської консалтингової групи, геп-аналізом, SNW-аналізом тощо

Оперативний

Зводиться до застосування більшості відомих методів загальноекономічного аналізу, планування та прогнозування, використання системи показників (як то рентабельність, точка беззбитковості) тощо

2

Підсистема аналізу

Портфоліо-менеджмент

Головне завдання даної підсистеми – визначення стратегічно важливих напрямів банківського бізнесу, виявлення ключових факторів впливу на зростання показників діяльності тощо. Взагалі, портфоліо-менеджмент в реальності має забезпечити стійку конкурентну позицію банку завдяки розробці та реалізації ефективної ринкової стратегії

Менеджмент бюджету

Бюджет є інструментом реалізації фінансової стратегії банку і виступає як план проводки банківських операцій з урахуванням майбутніх доходів та витрат банку в цілому та за окремими його підрозділами. Головним принципом формування бюджету має стати розрахунок фактичних показників з орієнтацією на стратегічні цілі та задачі банку у фінансовій сфері

Ризик-менеджмент

Головна задача ризик-менеджменту – слідкувати за розробкою та впровадженням процедур управління ризиком. Наприклад, затвердження методики кількісної оцінки ризику, моніторинг лімітів та ризиків, розробка ефективних форм звітності, створення інструкції по роботі в нестандартних або форс-мажорних обставинах тощо

 
Слід звернути увагу на те, що, на практиці, бюджети можуть узгоджуватися двома методами: «зверху вниз» та «від низу до верху». В першому випадку всі показники розраховуються менеджментом банку та розподіляються між його підрозділами. В свою чергу, керівники підрозділів визначають напрями досягнення поставленої мети та узгоджують їх із менеджментом. Таким чином, формується двосторонній зв’язок, який ефективний, коли треба швидко реагувати на зміну зовнішніх умов.
Інший варіант формування бюджету вважається більш демократичним, оскільки залучає до процесу всі підрозділи. Вони самостійно розраховують всі цифри та показники та направляють їх на узгодження до менеджменту банку. Як правило, цей процес є тривалішим за перший, оскільки показники можуть декілька разів уточнюватися, а остаточно узгоджуватися лише на загальній нараді за присутності керівників всіх підрозділів.
В банку постійно має бути спеціаліст, що відповідальний за ризик-менеджмент. Він повинен добре знати як особливості банківської справи, так і ситуацію на ринку банківських послуг. Прикро, але часто ця особливість нехтується, що призводить до поганих наслідків. Ризик-менеджери повинні забезпечити:
·         точність та своєчасність інформації по ризикам, а також її відповідність встановленим форматам;
·         підтримку структурних підрозділів в розробці лімітів за типом та структурою;
·         контроль за дотриманням встановлених лімітів;
·         затвердження та застосування методик оцінки ризиків;
·         впровадження механізму внутрішнього контролю за тим, щоб операції проводилися у відповідності з діючими законодавчими та внутрішніми нормами.
В якості індикаторів ризику доцільно використовувати економічний капітал (VAR), співвідношення чистого прибутку до економічного капіталу (RAROC), а також показники ліквідності, кредитного ризику, валютної позиції, індикатори інвестування тощо. Цікаво, що після впровадження у 1994 р. показника RAROC(Risk Adjusted Return On Capital)він отримав декілька важливих модифікацій: RORAC(Return On Risk-Adjusted Capital) – рентабельність капіталу, скоригованого на ризик та RARORAC (Risk-Adjusted ReturnOn Risk-Adjusted Capital) – скоригована на ризик рентабельність капіталу. Взагалі, за допомогою цих показників визначається дохідність банківських продуктів з урахуванням ризиків, що дозволяє аналізувати різні процеси, клієнтів та управляти ризиками і калькуляційними одиницями.
Методи та прийоми аналізу, що застосовуються в управлінському аналізу банку, наведені в таблиці 2. Переважна їх частина має специфічний характер та не може застосовуватися в інших сферах економіки. Напевно, це добре, оскільки метод розроблений спеціально для банківської сфери, а, значить, не є загальним. Це значно підвищує його точність та ефективність.
Таблиця 2. Методи управлінського аналізу

Метод

Пояснення

1

PEST-аналіз

Заснований на управлінні чотирма елементами: політикою (Р), економікою (Е), соціологією (S) та технологією (Т). На жаль, практика діяльності вітчизняних банків показує їх величезну залежність від політики. Іноді така залежність проявляється на стільки, що банк припиняє свою діяльність під час зміни політичної ситуації. Не секрет, що рівень розвитку банку залежить і від економічної ситуації як в країні, так і в світі зокрема. До економічних факторів впливу можна віднести темпи приватизації,  динаміки валютного курсу та ставки рефінансування НБУ, розвиток фондового ринку, рівень ВВП, інфляцію, зміну середньої заробітної плати тощо. Оскільки, клієнтами банків, наряду із підприємствами, є фізичні особи, фінансовий стан банку залежить і від рівня життя останніх. Зокрема на нього впливають демографічні зміни, рівень безробіття, ступінь довіри до банків, рівень еміграції населення тощо. Зрозуміло, що на стан банку вливає його технологічна оснащеність, рівень впровадження нових банківських продуктів і т. д. Результати PEST-аналізу використовуються під час прогнозування показників діяльності банку, його позиції на ринку тощо

2

SWOT-аналіз

Аналіз сильних (S) та слабких (W) сторін банку, а також можливостей (O) та загроз (T) з боку зовнішнього середовища. Кожен елемент SWOT-аналізу має детально аналізуватися в процесі реалізації банком стратегії розвитку, а всі зусилля направлятися на ліквідацію слабких сторін та загроз. SWOT-аналіз застосовується під час прийняття управлінських рішень, що стосуються зміни стратегії розвитку банку, приміром, відмови від відкриття кредитних ліній великим компаніям і переходу до реалізації програм по супроводженню прямих інвестицій та здійсненню кредитування малих та середніх підприємств і т. д.

3

SNW-аналіз

Дещо подібний до попереднього аналізу, що, окрім сильних (S) та слабких (W) сторін, включає нейтральну (N) між ними позицію. На практиці часто результати SNW-аналізу зводяться в таблицю, по вертикалі якої відображена назва стратегічної позиції, а по горизонталі – її якісна характеристика (S, Nабо W). Даний аналіз корисний під час визначення конкурентної позиції банку або по окремих продуктах, або по окремих підрозділах

 
Вибір інструментів управлінського обліку, в першу чергу, залежить від мети дослідження. Проте, не останню роль відіграє наявність та достовірність інформації для аналізу та компетентність відповідальних спеціалістів. Адже відомо, що часто стримуючим чинником при впровадженні будь-якого заходу є людський фактор. Буває надзвичайно важко знайти спеціаліста, що міг би реалізувати цілі банку у відповідності до розробленої менеджментом стратегії.
До речі, про цілі банку. Не секрет, що вони мають формуватися під впливом інтересів акціонерів, керівництва, клієнтів та співробітників, що може викликати протиріччя. Приміром, головна мета акціонерів – отримати максимальний прибуток при найвищій рентабельності діяльності, в той же час головна мета клієнтів – мати найкраще обслуговування, керівництво хоче отримати найвищий рейтинг банку (бо саме це є головним критерієм оцінки управління), а співробітники – мати найвищу заробітну плату та «менше» роботи. То чи є серед цих цілей хоча б декілька тісно пов’язаних між собою, що мають однакові засоби досягнення?
Навряд чи. Та це не значить, що всі вони є пріоритетними і мають бути виконані позачергово. Під час формування цілей необхідно, перш за все, спиратися на стратегію розвитку банку. Це найкраще можна зрозуміти на прикладі. Банк має невелику кількість клієнтів, декілька з яких надзвичайно великі, що дозволяє банку нормально розвиватися. Уявімо, що один з таких клієнтів перейшов до конкурента на вигідніші умови. Чи зможе в такому випадку банк і далі ефективно функціонувати? Ні. Тобто, на лице високий рівень залежності від клієнта, тому метою має стати розширення клієнтської бази. Навпаки, велика кількість дрібних клієнтів забезпечує банку достатній прибуток та через високу конкуренцію він починає поступово їх втрачати. В такому випадку мета – розширення набору послуг, що призведе до підвищення конкурентоздатності банку на ринку.
Основними кількісними та якісними індикаторами, що характеризують інноваційні процеси в банку є: кількість нових банківських продуктів на одиницю часу, нові канали реалізації послуг, зниження трудомісткості банківських операцій, автоматизація процесу обслуговування тощо. Важливим елементом впровадження інновації є розрахунок їхньої ефективності як на стадії розробки, так і в процесі впровадження їх у життя.
Аналіз прибутковості банку слід проводити за допомогою показників EVA(Economic Added Value) та SVA (Shareholder's Value Added). Перший показує додану економічну вартість та характеризує здатність банку досягти дохідності вищої за вартість капіталу. Цілком логічно, що розраховуватися він має як різниця між чистим та прибутком та величиною капіталу, помноженого на рівень прибутковості. Вважається, що EVAє основним критерієм, на основі якого можна приймати рішення щодо припинення нерентабельних видів банківської діяльності.
На відміну від EVA, показник SVA характеризує не тільки дохідність, а й ризикованість окремих операцій та діяльності підрозділів, взагалі. За допомогою даного показника визначаються майбутні дисконтовані грошові потоки банку, зокрема за рахунок того, що розрахунки базуються не на даних минулих періодів. SVA розраховується як різниця між вартістю капіталу, що створюється завдяки майбутнім інвестиціям та балансовою вартістю акціонерного капіталу банку.
Взагалі, ідея створення даного показника полягала у визначенні залежності між ризиком та винагородою за нього. Для цього планувалося використовувати механізм розподілу капіталу із урахуванням ризиків по підрозділах. Не останню користь приносить SVA у визначення рівня винагороди керівникам підрозділів. Звісно, це сприяє покращенню якості їх праці та підвищенню ефективності роботи банку.Так, оцінка ефективності підрозділів банку, здійснюється залежно від вкладу кожного підрозділу в довгострокове зростання SVA.
Звісно, кожен банк має орієнтуватися на покращення якості обслуговування клієнтів та надання максимальної кількості послуг за конкурентоздатними цінами. Такий, на перший погляд, неважкий для аналізу критерій, на практиці, потребує детального визначення. Асортимент банківських продуктів визначається на основі кількісних та якісних показників: порівняння з іншими банками, кількість індивідуальних пакетів послуг на кожну цільову групу.
Зробити аналіз цін можлив о лише шляхом їх порівняння з іншими банками. При цьому слід звертати увагу на оперативність вирішення клієнтських проблем, рівень організації процесу обслуговування клієнтів, зручність та різноманітність каналів збуту банківських послуг тощо. Порівняти цінову політику із якістю обслуговування можна лише за допомогою опитування, раніше визначивши перелік питань, що цікавлять.
Розглянуті вище інструменти, показники та критерії мають на меті удосконалити управлінський аналіз в банку, визначити шляхи досягнення цілей. Але навіть вони не зможуть виконати свої функції без визначення факторів, які впливають (допомагають або заважають) на досягнення цілей. Приміром, при визначенні результату діяльності банку варто дослідити такі його внутрішні процеси, як: надання кредиту та комісійних послуг із цінними паперами і валютою; організація платіжного обороту і т. д.. За підсумками аналізу процесів необхідно визначити витрати по кожному з них, виявити фактори, що призвели до їх зміни та ідентифікувати виконавців процесів. Це дозволяє здійснити оптимізацію процесів як за технологією їх виконання, так і за діяльністю виконавців.
Важливим елементом реалізації стратегії банку є надійна і зрозуміла всім система мотивації персоналу, яку можна правильно оцінити. Оцінка результатів роботи працівників банку має бути орієнтована на досягнення певного рівня як фінансових, так і не фінансових показників. До них можна віднести: зростання вартості банку з урахуванням ризиків, кількість залучених клієнтів, обсяг депозитного та кредитного портфелів, обсяг чистих активів тощо. Не останню роль в оцінці персоналу відіграє можливість виявити вплив кожного працівника в розвиток банку.
На жаль, керівництво не всіх банків розуміє важливість правильного управлінського обліку та аналізу. Найчастіше необхідність впровадження його на практиці, в їхньому розумінні, виникає тоді, коли банк опиняється в скрутному становищі і його подальша діяльність ставиться під сумнів. Тоді спеціалісти майже спонтанно шукають шляхи виправлення ситуації та намагаються вдосконалити стратегічне управління діяльністю банку. Все ж, більша частина вітчизняних банків впевнена у непорушності їх принципів управління, а тому, на їхню думку, потреби в управлінському обліку в їхніх установах не існує.
Тому, для практичного впровадження управлінського аналізу в банку, треба подолати бар’єр «надмірної впевненості» керівництва, що, перш за все, існує завдяки певній необізнаності в перевагах управлінського обліку як необхідного елемента менеджменту. Слід сказати, що прийняття рішення щодо застосування управлінського обліку має супроводжуватися з’ясуванням шляхів його введення, необхідних фінансових та трудових ресурсів, а також програмних засобів, на яких базуватиметься система. Кожен елемент цього процесу є важливим.
Наприклад, відсутність спеціалістів необхідної кваліфікації може стати суттєвою перепоною на шляху впровадження управлінського обліку. Адже знайти їх не так вже і просто, як здається на перший погляд. В такому випадку сенсу використання інструментів та показників управлінського обліку немає, бо ніхто не зможе їх правильно використовувати та трактувати. У часи розвитку комп’ютерних технологій було б нелогічно не застосовувати сучасні засоби автоматизації робочого процесу. Це стосується і засобів автоматизації процесу управлінського обліку, а саме комп’ютерних програм, які стануть його базою. Ну і зрозуміло, що запровадження управлінського обліку, як і будь-який інший інноваційний процес, потребує фінансової забезпеченості – інвестицій. Адже необхідно буде фінансувати консультаційні послуги, купити програмне забезпечення тощо.
Практика показує, що впровадити управлінський облік в банку можна двома принципово різними способами. Перший з них має назву «бомбардування» та полягає у раптовому застосуванню системи. Про те, для успішного застосування даного способу керівництву треба вирішити ряд проблем, суть яких полягає у підготовці персоналу для уникнення конфліктів. Головною перевагою «бомбардування» є впровадження управлінського обліку без затримки та особливих труднощів. Але такий підхід вимагатиме більших фінансових витрат та додаткової інформації. Якщо є можливість використати ці ресурси в необхідній кількості, то «бомбардування» цілком себе виправдає.
Наступний спосіб прямо протилежний першому та має назву «плавної участі». На основі даного способу програма реалізації управлінського обліку розробляється поступово, залучаючи всіх зацікавлених осіб. Також можуть залучатися зовнішні спеціалісти, що сприятиме кращому розумінню зацікавленими особами цілей перетворень. Звісно, це позитивно вплине на швидкість та якість впровадження управлінського обліку.
Правильно поставлений управлінський облік зможе стати системою не тільки фінансового контролю, а й головним індикатором розвитку банку. Тому його впровадження має бути пріоритетним напрямом реалізації стратегії. І керівництво не повинно лякатись значних фінансових витрат та величезного обсягу роботи, яку треба буде виконати. Вони окупляться в найближчому майбутньому в вигляді додаткового прибутку, налагодженої роботи та гарних відгуків клієнтів.
Василь Тютюник